当亚洲价值观遇见NBA文化-走出去企业如何打造跨文化管理能力？

中国企业走向海外的步伐毫不停歇。2016年1季度，根据汤森路透公布的数据，中国企业宣布的海外并购交易额就达到了1000亿美元，超过了2015年全年达成的海外并购交易金额。手里握着鼓鼓的钱袋子，中国企业对外投资的信心满满。然而随着走出去程度的日益加深， 必然面对千差万别的世界各国文化，准确理解本地文化密码并有效管理文化差异，正日渐成为中国企业能否顺利在全球市场站稳脚跟的关键命题之一。跨文化管理能力看似企业的“软实力”，实则是中国企业能否顺利在海外立足的“硬功夫”。

要深入地了解一个国家，不仅仅要学习有关于这个国家的基本知识，还要对它的文化有一个完整认知，能够做到对当地文化心领神会，才可能真正融入海外当地市场。即便在处理最基本、最细小的问题上，另一国家人们的思想、感受以及行动都可能会和我们有很大的差别。

关于文化差异，在诸多国际知名学者的研究当中，来自荷兰的吉尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）教授创立的文化差异的五个尺度理论，堪称奠基之作。霍夫斯泰德是社会心理学博士，曾经在IBM欧洲分公司长期工作，创建并管理该公司的人力研究部门。

G·霍夫斯坦德教授认为管理文化差异的能力在实现成功的全球化策略中扮演至关重要的角色：“在全球经济一体化中，各大公司的策略都着重发展如何能够满足最大市场、最多客户的产品及其服务。而对不同文化及价值观的研究，是此类策略成功的关键。”

在IBM工作期间，霍教授敏锐地发现作为一家员工来源极为多元的跨国公司，尽管IBM有一套深厚的公司文化，但是遍布在世界各地分支机构的不同国籍员工的文化价值观却迥然不同。为了探究背后的文化密码，在1968年和1972年，他的团队面向IBM员工中进行了大规模的文化价值观调查，先后进行了两轮问卷调查，使用了二十多种语言，面向72个国家，覆盖了11．6万名员工。基于这次调查的研究结果，霍教授形成了文化差异的五个尺度理论，并由此被奉为全球研究跨文化差异的权威。

霍教授的研究成果用以下五个文化尺度用来衡量不同国家的文化差异和价值取向。即权力距离、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、不确定性规避和长期取向与短期取向。

权力距离是指一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。权力距离在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。在高权力距离的组织中，下属对上司有强烈的依附性，管理者常常采取集权化决策方式，管理者负责制定决策，下属接受并执行；在低权力距离的组织中，下属则有机会更加广泛地参与到企业决策中，并在规定的职责范围内享有充分的自主权。

个人主义和集体主义反映的是不同的社会对集体主义态度的不同。个人主义文化强调个人目标、个人独立，而集体主义文化提倡人与人之间的相互依赖和不可分割。就决策方式而言，在集体主义倾向的公司里，管理者在决策时常鼓励员工积极参与决策，决策达成时间较长，但执行和贯彻决策迅速，因为几乎每个员工都参与了决策过程、明白决策的目的和内容。而个人主义倾向强烈的公司管理者，常常自己独立决策。决策迅速但执行贯彻时间较长，因为他们不得不用更多的时间向员工来“推销”自己的决策目的和内容。

男性气质与女性气质，是指“社会中“男性”价值观占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心他人、重视个人生活质量；其反面则是“女性”价值占优势。男性气质的文化有益于权力、控制、获取等社会行为，与之相对的女性气质文化则更有益于个人、情感以及生活质量。

不确定性的规避，是指一个社会对事物不确定性的容忍程度。低不确定性规避文化中的人们敢于冒险，对未来充满信心；而高不确定性规避文化中的人则相反。在一个高不确定性规避的组织中，趋向建立更多的工作条例、流程或规范以应付不确定性，上级倾向于对下属进行严格的控制和清晰的指示；在一个弱不确定性规避的组织中，很少强调控制，工作条例和流程规范化和标准化程度较低，员工倾向于自主管理和独立工作。

长期导向和短期导向表明一个社会对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会更加面向未来，注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去观察，注重节约、节俭和储备，做事留有余地。短期导向性的文化与社会则面向现在，着重眼前的利益，在管理上最关注的是短期的结果，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，不容拖延。

显然，不同的文化维度在不同的国家呈现出截然不同的形态。举例来说，亚洲文化和美国文化无疑处于文化图谱的两极，也许是这个星球上最富戏剧性的文化差异对比。

在权力距离的维度上，显然中国、韩国、日本等东亚国家更属于高权力距离，而北美、北欧诸国则位于图谱的另一端。权力距离大小在组织结构中有明显的表现。权力距离大的文化中的组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭，如日本、韩国或者中国的企业；而美国公司的组织结构一般更趋向扁平化。

在集体主义和个人主义的维度上，美国人在个人主义倾向上得分最高，而中华文化背景的新加坡、中国（包括香港、台湾）得分很低。这不难理解，美国是一个崇尚超级英雄和超级明星的国家，在好莱坞的大屏幕上，连总统都可以只身与劫机犯英勇搏斗，而中国则视低调谦和、深藏不露为成功者的至高境界。

在不确定性规避的维度上，日本可以作为亚洲文化的代表。作为不确定性避免程度较高的社会，在日本，“全面质量管理”这一员工广泛参与的管理形式取得了极大的成功，“终身雇佣制”也得到了很好的推行。与此相反，美国是不确定性避免程度低的社会，同样的人本主义政策在美国企业中则不一定行得通，比如在日本推行良好的“全面质量管理”，在美国却几乎没有成效。

在长期导向和短期导向的维度上，亚洲文化与北美文化的分野同样明显。在东亚，深谋远虑、布局长远仍旧被视为企业经营的高明手法，而在美国，人们更加渴望快速获得成功，甚至为了成功可以不择手段。

基于霍教授的五个维度理论，无论从任何维度考虑，以中国、日本、韩国等国为代表的亚洲价值观与美国文化都有着近乎鸿沟般的巨大差异。这也从一个截面说明了为什么美国企业来东亚地区投资需要更大的耐心，而中国企业去欧美地区开展业务所遭遇的难度也注定要大于在文化相近度更高的国家。

最富有北美文化特色的场景莫过于NBA赛场。这是一个充斥着侵略性、个性飞扬、个人英雄主义、高付出高回报、及时享乐和男性主义的世界；而亚洲价值观更加讲求长幼尊卑、中庸、谦卑和低调。这也难怪姚明、易建联等中国球员一旦到达NBA，除了场上的球技和技战术以外，都不得不面对长时间的“文化墙”。

中国企业进入欧美这些国家所遭遇的文化挑战不亚于姚明等人进入NBA。 笔者曾长期在美洲地区工作，一起共事的外籍员工包括美国、巴西、墨西哥、阿根廷、哥伦比亚等多国籍员工，巧合的是，一些员工具有“准NBA”的工作背景，期间的跨文化沟通体验可谓丰富。

笔者根据个人工作体验提炼出几个跨文化管理的关键词，包括尊重、认同文化差异、职责、结果导向的绩效文化、恰当的方式和文化韧度，即6R法则，与各位分享：

Respect: 尊重

尊重是跨文化沟通的前提和基石。 大步走出国门的中国企业需要发自内心地理解和尊重当地文化。十年前，外籍人士普遍认为中国人缺乏自信，而今天，很多人觉得中国人过于自信，甚至开始变得富有优越感和侵略性。富有自信当然是好事，但过度自行就有些令人担忧。笔者个人看法，中国传统文化中特有的谦逊与包容理应成为中国企业走向全球舞台最有辨识度的特点之一，值得所有中国企业发扬光大。

需要指出的是，尊重体现在各个细节当中。 以日常使用的工作语言为例，根据笔者的观察，无论哪个国家的外籍人士，在有其他国别人士在场的时候，大都主动使用英语交流而非本国语言以示尊重，而在同样的场合下，中国人往往更愿意使用中文，自觉不自觉地形成了中国人的小圈子。

Recognition: 认同文化差异

走出国门首先要理解不同国家之间的文化差异这一客观事实，提高文化敏感度，避免习惯性的假设。我们曾经习惯的做事方式并一定永远正确，过去帮助我们取得成功的方法不一定会继续成功，在中国行之有效的做事方式在异域不一定奏效。积极地看待和认识不同文化之间的差异性，理解不同文化之下的工作方式不尽相同，避免文化本位主义，建立文化敏感度，具有开放的心态和文化认知，是建立跨文化管理能力的关键一步。

举例来说，典型的欧美企业管理人员更加注重经营结果而不注意动机和过程，某些做事方式在中国人眼中，也许是过于急功近利的；而中国的管理层更倾向从动机的角度用道德标准来判断外籍经理人员的行为，强调“处事有道”，注重过程的得体性。企业的领导者必须仔细观察，分析哪些行为是正常的文化差异所致，哪些行为与企业文化不符甚至是越界行为。判断哪些行为可以接受，“睁一只眼闭一只眼”，而哪些行为必须出言提醒甚至叫停。

Responsibility:责任

在跨文化管理的过程中，企业的领导人承担着最大的责任。跨文化沟通作为开展海外经营的关键成功因素，理应得到足够的重视。理想的走出去企业的最高领导者首先就应该做一个跨文化沟通的表率，一身作则，使众人行。根据笔者的观察，如果企业的最高领导人缺乏国际化视野和跨文化沟通能力，企业的国际化之路也许不会走得太远。

除此之外，高层领导人需要提供资源对员工开展必要的跨文化沟通培训支持。相对而言，许多中国企业在跨文化管理方面的储备都极为薄弱，缺少富有国际化视野和经营的有效管理者，早期外派的员工都是仓促上阵，而对外派员工开展跨文化沟通和培训是走出去企业必不可少的一项“家庭作业”。需要指出的是，开展接受跨文化培训的群体不仅是来自中国的外派员工，也要面向海外招聘的本地雇员。通过这样的培训能够帮助外派员工和本地员工顺利接纳彼此间的文化差异，建立合作关系和友谊，顺利度过文化适应期。

Result  orientation: 结果导向的绩效文化

商业的世界里，结果第一。中国企业走出国门，投资海外，追求的最终结果无疑是投资回报。好在，绩效文化是极少数在全世界的商业社会里得到一致认同的一种文化。建立结果为导向的绩效文化和绩效沟通机制，有助于在多元文化背景的组织内部形成良性的压力感，达成企业的经营目标。当然这需要和企业的绩效管理等正式的管理方法充分结合。

Right way:非正式交流

在沟通方式上，既注重正式的沟通方式，也要创造一种机制和氛围，让不同文化背景的员工之间的思想交流能够畅通无阻。沟通无时不在，找到恰当的方法，形成富有亲和力的沟通方式。

跨文化的沟通过程中，富有仪式感的正式沟通方式当然非常重要，就沟通结果来看，而非正式的沟通方式更加润物细无声，更容易让不同文化背景的员工打开心扉。沟通地点也许也许是下班后啤酒馆里的一杯小酌，也许是周末的一次团队活动上。

笔者在北美工作期间，本地招聘的一名骨干经理人员恰好此前是一名专业的篮球运动员，自然身上具有运动员的诸多特点，我们在沟通的时候使用了很多篮球语言，显然更容易建立共识和默契。

Resilience:文化韧度

跨文化管理所付出的努力不可能一蹴而就，有时事情不会完全按照预期发展，中国企业和个人在走出去的漫漫征途中，犯错在所难免，甚至会不停地遭受文化冲击。但是从长远的角度看一切都很正常。从长期看，这些经历和磨难无论对于中国企业还是身置其中从业者都是宝贵的财富，走向涅槃的淬火过程。中国企业切不可因为一时的挫折而放弃打造富有文化包容力的全球性企业的努力，而应该善于从所犯的错误中不断学习和成长，中国一定会出现在全球范围内受到认可和尊重的企业。

跨国企业就像一个多元化的小社会，各种不同的思维方式碰撞不断。跨文化沟通和管理是一门科学，也是一门艺术。如果对文化差异重视不够，认识不足，处理不当，就会出现沟通成本大幅增加，团队内部难以达成决策共识、反应迟钝、项目推进不力，甚至管理团队分裂等恶性问题。高明成熟的国际化企业和领导者，不仅能够正视跨文化沟通的挑战，尊重不同文化间的差异，更能巧妙把组织内的多元文化引导成企业经营的创新源泉和提升组织活力的正能量。